Sociale innovatie
maandag, 19 mei 2014 08:18

Mijn bijdrage aan de reeks. Uit NRC Next van 19 mei 2014

Wil je nog tips om zelf aan de slag te gaan?

Vergeten vaardigheden uit de zandbaktijd

Veel mensen kunnen moeilijk tot niet omgaan met het nieuwe paradigma, ofwel de wisseling van de wacht qua fundamentele manier van kijken naar de wereld.

Met zo'n paradigma moet je leren omgaan. Veel mensen schrikken daarvan. Nu het goede  nieuws. Het gaat voor een groot deel om vaardigheden die we in onze kindertijd ongeremd gebruikten. Ja, ook jij. Talenten die we na groep 2 moesten wegdrukken. We hebben ze nog. En laten dit nu net de vaardigheden zijn die we nodig hebben om in het aanstaande nieuwe paradigma - want zo kun je dat wel noemen - mee te kunnen spelen.

Denk terug aan je zandbaktijd. Hoe je aan de hand van een pakkend verhaal, dat je samen ter plaatse bedacht, leerde improviseren, samen te werken, van rol te verwisselen, enzovoorts.

Vergeet niet dat ze allemaal met elkaar verweven zijn.

1.  Ga aan de slag met kansen, niet met het analyseren en oplossen van problemen. Ook het herbenoemen van problemen in uitdagingen is niet genoeg, want een woordspel. De problemen zijn er wel, maar ze zijn geen focus. Problemen oplossen is het verleden trachten te repareren. Kansen pakken is toekomstgericht. Mogelijk gereedschap hierbij kan zijn: Solution focus technieken (bijvoorbeeld het oplossingsgericht denken van Jackson en McKergow), Positieve Uitzonderingen zoeken (zoals de Positive Deviance aanpak van J. Sternin). Ga door met wat werkt, analyseer niet waarom iets mislukt. Dat deden Jerry en Monique Sternin in Vietnam met ondervoede kinderen in de eerste jaren '90.

'Zoek de gewenste positieve uitzondering op de probleemsituatie en faciliteer de verdere verspreiding ervan', stelt Jerry Sternin. Hij belooft geen kant-en-klare oplossingen, maar gaat uit van ‘respectvolle ondersteuning van de evolutie’. Want zijn stelling is: de oplossing zit al in het systeem. Hij ging naar de gezinnen met ondervoede kinderen en registreerde het voedingsgedrag van die gezinnen. In een bepaald dorp bleek bijvoorbeeld dat men de kinderen alleen maar rijst gaf, en maar één keer per dag. Die klomp eten kwam er vaak meteen weer uit. Hij informeerde naar de positieve uitzonderingen op voedingsgewoonten in het betreffende dorp en noteerde ook daar hoe dat verliep. Het bleek dat deze verzorgers in die gemeenschap door het rijstmenu vermalen zoetwaterkrabbetjes deden die ze uit de rijstvelden haalden en het groen van zoete aardappels mengden die ze gratis uit de velden haalden. Nu ging het erom deze uitzonderlijke gewoonten meer algemeen gebruik te maken. Je zou verwachten dat hij een 'opvoedingscursus' ging geven aan de ‘niet-wetende’ groep. Sternin deed iets anders. Niks cognitief leren. Ervaringsleren! Hij vroeg de dorpelingen in kookworkshops mee te doen. Wat men (als toelatingsprijs) moest meebrengen waren die krabbetjes en bladeren. Na enkele weken was men aan deze praktijk gewend en ontstond er een nieuw eetpatroon door het ervaringsleren. Zo ging de ploeg van de Sternins van dorp naar dorp. En in elk dorp kon de oplossing weer anders uitpakken, bijvoorbeeld door het gebruik van sesamzaad.

Binnen een half jaar had tweederde van de kinderen aan gewicht gewonnen. Na twee jaar liep dit op naar 85%. Het model werd daarna algemeen toegepast door de regering van Vietnam.

Niet problemen oplossen, want dan verzuip je in de complexiteit, maar bestaande, goede uitzonderingen versterken.

2.  Denk en handel in verbindingen: relaties, vruchtbare coalities, strategische allianties, netwerken, teams, co-creatie, enzovoorts. Een groep weet meer en is beter dan de som der delen.

Mogelijk gereedschap:

a. opstellingen (familieopstellingen, organisatieopstellingen)

b. alles slopen dat muren tussen afdelingen en onderdelen in stand houdt: teamwerk bevorderen, synergie als thema aan de orde stellen, gebruik hierbij nr1: wanneer werkte het goed en hoe kon dit zo gebeuren?

c. laat ideeën de verbindingen vormen (ga geen visies bedenken als ze er niet zijn, maar doe het praktischer met concepten (wat is het concept dat ons drijft, al is het maar zo lang als het werkt; geen eeuwige waarheden zoeken).

In het voorbeeld van Sternin zagen we hoe een heel dorp zichzelf uit een ingeroest voedingspatroon kon bevrijden. Meerdere maaltijden per dag aan de kinderen geven vereiste de medewerking van buren en familieleden. Ook het laten bedenken van hun eigen 'eethappening' om zieltjes te winnen werd in ieder dorp zelf bedacht en georganiseerd.

3.  Hou dingen die goed gaan in beweging: processen zijn belangrijker dan structuren, . Bijv. focus op behapbare small gains, plan geen lineaire weg naar een doel ergens in de toekomst. In bewegingen denken is de bal spelen waar je medespeler gaat komen, niet waar hij nu is. Maak in je hoofd geen vast ding van een vorm. Vraag na een vergadering niet 'waar zijn we het allemaal over eens?', maar 'wie neem jij de volgende keer mee?' Plak niet te snel een begrip op iets, dan is het 'dood'. Zie iets materieels niet als een ding maar als een proces, dus als Lego-systeem: onderdelen zijn altijd in beweging en vervangbaar. Denk in een abonnement op mobiliteit, inclusief een auto. Maak verschil tussen kloktijd (Grieks: chronos) en de juiste tijd, het juiste moment voor iets (Grieks: kairos).

De Sternins in Vietnam zorgden ervoor dat de gewichtstoename van de kinderen die in het programma meededen, goed werd bijgehouden en voor alle andere ouders en verzorgers zichtbaar in het dorp werden opgehangen. Iedereen kon ook goed zien dat de kinderen 'stouter' werden - levendiger dus - naarmate ze meer in gewicht toenamen. Die zichtbaarheid van resultaten was van groot belang voor uitbreiding van de groep deelnemers. De succesformule van de positieve uitzondering is na Vietnam in vele andere landen toegepast op evenzo vele maatschappelijke uitdagingen. Ook in bedrijven, trouwens.

4.  Laat meer kanten van jezelf zien, zo nodig tegelijk. Zoek niet naar dat ene statement dat alles verklaart - dit wordt toch onwerkbaar vaag. Mobiliseer in verschillende contexten ook andere delen van jezelf, je organisatie, je team. Je bent zelf daardoor situationeel bepaald. Stop ook anderen niet in hokjes of standaardprogramma's. Laat mensen zichzelf maar classificeren op basis van wat ze zelf denken nodig te hebben. Faciliteer dit.

Om het te ervaren kun je het volgende gedachte experiment doen: laat in je gedachten drie of vier die je na aan het hart liggen een film maken over jouw leven. Hoe zien die films eruit? Ongetwijfeld verschillend!

In elk dorp waar de Sternins kwamen, lieten ze zich verrassen door de locale oplossing die de 'positieve devianten' hadden gevonden voor de ondervoeding. Ze pasten dus het programma aan de context aan. Ze voerden geen standaardprogramma uit. 

5.  Ga doenken: combineer denken en doen. Denken met je handen wordt het ook wel genoemd. Of, wat stijlvoller geformuleerd, ontwikkelen in dialoog met de vorm. Maak geen dikke strategische verhalen vooraf, zeker niet over abstracte werkelijkheden, zoals de toekomst, de cultuur of identiteit. Maatschappelijke projecten zijn vaak nogal massaal van karakter ('de burger').De aanpak wordt dan te generiek en te abstract. Maak in plaats daarvan een vroege fase al prototypen van een oplossing en vraag je team: stel dat het er zo uit zou zien? Is dit dan wat we willen? Probeer veel uit, ga door met wat werkt en betrek de doelgroep bij de ontwikkeling.

Gereedschap:

a. schetsen, knippen, plakken, fotomontages, snel gemaakte video's

b. voorbeelden verzamelen, inspiratiereizen organiseren

c. uitwerken alsof het hiermee al klaar zou zijn (uiteraard is het nooit af, maar blijft het zich ontwikkelen (zie 3.)

'It is easier to act your way into a new way of thinking, than to think your way into a new way of acting', schrijven de Sternins. Ervaringsleren.

6. Het 'lagere' is belangrijker dan het 'hogere' . Onder 'lager' valt: het relatieve, informele, subjectieve, locale, praktische. 'Hoger' is absoluut, generiek, overtreffende trap ('de mooiste', 'de lekkerste'), formeel, allesomvattend, ideaal, zoals hogere waarden, en visies. Het absolute en ideale is niet interessant meer. Te ver weg. Niet praktisch. Misschien kun je  meer onderscheid maken tussen idealen en ambities en doelen. Dit wil niet zeggen dat je geen dromen mag hebben. De lat van de maatschappelijke veranderingen wordt nog vaak ergens hoog idealistisch opgehangen: we willen XYZ de wereld uit hebben. Het gevolg: we zijn altijd ontevreden omdat iets nooit 'af' is. Interessanter is: Waar zijn we ten opzichte van gisteren, ten opzichte van anderen, hoe verhouden wij ons NU? In plaats van IK versus JIJ wordt de relatie IKJIJ de 'rekeneenheid'. Neem relaties als uitgangspunt. Wat gebeurt er NU tussen ons?

Sta jezelf en anderen toe om de lat lager te leggen, dichter bij huis. Om voortgang uit te drukken in small gains. Kleinschalig ergens mee beginnen - bijvoorbeeld daar waar mensen al lekker bezig zijn - en er een olievlek van maken, in plaats van het nationaal uitrollen van een programma. Gebruik aanwezige resources (grondstoffen, ideeën, geld) uit de omgeving.

Voordat de Vietnamese overheid via Save The Children aan Sternin c.s. de opdracht gaf, waren er al klassieke adviseurs langs geweest. Die hadden het ideale standaardmodel van eerst-alle-oorzaken-analyseren-en-die-wegnemen-dan-het-probleem-aanpakken voorgesteld: eerst de infrastructuur verbeteren, en de gezondheidszorg, en de santaire voorzieningen, en de voorlichting, en de voedseldistributie, enz. enz. Sternin noemt die aanpak: TBU, ofwel True But Useless. Hij kreeg een half jaar om te laten zien dat zijn eerste pilot werkte.

7. Kleur 'ns buiten de lijntjes. Werk buiten je comfort zone. Maak het jezelf 'moeilijk'. Verras jezelf. Sociale innovatie heet niet voor niets zo. Probeer een weg te vinden om je verrassende ideeën langs alle mensen en gremia te loodsen die alleen maar nee mogen zeggen en geen ja.

Tools: het informele circuit gebruiken: voorbakken, stel dat jullie het 3 minuten met me eens zouden zijn, wat dan … Betrek alle beslissers in een vroege fase in het complot. Maak de allereerste intuïtieve reactie van mensen belangrijk, geef daar ruimte aan.

De aanpak van Sternin c.s. kent veel gedaanten: oplossingsgericht werken, ook wel progressiegericht werken genoemd, ik noem het zelf liever kansgericht als tegenhanger van probleemgericht.

8.  Communiceren is onderhandelen en afstemmen in taal en teken. Continu. Probeer geen boodschappen tussen de oren te krijgen. Je hersenen zijn operationeel gezien een gesloten systeem dat zelf bepaalt wat het toelaat als 'verstoring'. Iedereen schept zijn eigen werkelijkheid, gebaseerd op persoonlijke verhalen en interpretaties. De burger, de weggebruiker, de …  bestaat niet. Het zijn mentale constructies, net als merken, organisaties, culturen enz. Toepassingen: Inspireer mensen (als individu), help ze concreet in hun leven, geef ze tips, maak interessante platforms en interfaces waar je elkaar kunt treffen en je diensten kunt aanbieden, ook met andere partijen. De verhalen bij de koffiemachine zijn vaak belangrijker dan formele verklaringen.

In Vietnam en al die tientallen andere landen waar de Positive Deviant-aanpak is gevolgd, is het succes mede gestoeld op niet-belerende, niet-theoretische communicatie, met respect voor de eigen interpretaties. De communicatie wordt in feite door de ouders en verzorgers zelf verder gedragen in de gemeenschap omdat ze er eigenaar van zijn. Ze hebben het zelf bedacht. Natuurlijk gefaciliteerd door invoelende en respectvolle begeleiders, maar toch...

 

 

Voor meer sociale innovatie:
http://www.eggofcolumbus.net/page/nrc-next

 
stemmingmakerij
maandag, 01 juli 2013 18:46

De inspiratie
Filosoof René Gude in het boek ‘Stand-up filosoof’ opgetekend door Wilma de Rek, blz. 90-95.
Het onderwerp is politiek ‘stemming maken’.
Gude: Er zijn drie belangrijke perspectieven van waaruit je dat kunt doen.
Traditioneel, progressief en pragmatisch. In feite kun je de meeste levensbeschouwingen en wereldbeelden onderbrengen in een (of meer) van deze drie benaderingen. Het publiek van politiek ook: zij die voornamelijk naar tradities leven en een hang naar het verleden hebben; de mensen die naar een idee toeleven en dus meer gericht zijn op de toekomst; en de mensen die vanuit een tijdelijk belang leven, net hoe het uitkomt. De eerste groep leeft naar de opgedane en gedeelde ervaring; de tweede groep richt zich op ideeën die gerealiseerd moeten worden, doorgaans ideeën die je nog niet in de ervaring heb gezien; de derde op de belangen van het moment.
…Deze drie staan principieel op gespannen voet met elkaar. De traditionalisten willen geen nieuwe ideeën verwezenlijken en vinden de belangen van de huidige generatie ondergeschikt; de ideeënjongens willen niet in de huidige traditie blijven steken en ze willen het gezamenlijke idee laten heersen over de toevallige belangen van enkelingen; de belangenjongens moeten niets van grote ideeën hebben en houden ook niet van tradities.
… De dagelijkse werkelijkheid is een constellatie waarin je altijd die drie bewegingen door elkaar ziet - iedereen heeft wel degelijk een traditie, heeft ideeën, en heeft belangen. Iedereen! Tot zover Gude.

Mijn toepassingen:
1. je hebt 10 punten te verdelen; hoe zou je die punten voor jezelf in je privéleven verdelen over de drie categorieën? Eventueel: per veel voorkomende situatie/context.
2. idem, maar dan in jouw werkleven?
3. idem, maar dan gezien vanuit de positie van het systeem waarin je werkt (bijv. organisatie, vereniging, etc.). Bijv. hoe zou je de meest dominantie manier van werkelijke besluitvorming beschrijven in deze drie categorieën? En hoe worden die besluiten (plannen, strategieën, beslissingen) gepresenteerd? Is daar een verschil met de werkelijke wereld? Hoe zou dat komen?
4. Waarom zou de leiderschapsliteratuur zo bol staan van ‘eerst een visie’ (optie 2).
5. De roep om ‘eerst een visie, dan pas kunnen we verder’ lijkt dus en eenzijdige benadering (optie 2). Voor visie kun je ook invullen: verbindend concept (o.a. marketing). Ken je voorbeelden of situaties waarin er toch een werkzame/vruchtbare coalitie kon worden gevormd met de traditionelen resp. de belangengroep? Hoe kon dat zo gebeuren?

 

 
herbronnen in een tijd van ontworteling
dinsdag, 14 mei 2013 11:19

12 mei 2013 zond de NTR een portret uit van Marcel Ponseele, volgens dirigent Philippe Herreweghe 'de beste barokhoboïst ter wereld'. 'Hij speelt zo goed dat hij zijn eigen zijn kan laten horen'. Ponseele is niet alleen technisch zeer begaafd, maar ook bekend om zijn fluwelen klank, zijn ontroerende kleuringen en zijn diepgaande Bachinterpretaties. Hij maakt zijn eigen hobo's uit hout van eigen bomen. De bevlogen Ponseele heeft het over zijn studenten van het conservatorium:
'Ken je de oorsprong van "Ich hab genug"? Wie zegt dat in dit stuk?', vraagt hij een van die leerlingen over Kantate 82, een bekend stuk van Bach. Weet hij niet. Ponselee: 'Ik merk bij mijn studenten iets oppervlakkigs. Ze maken wel muziek, maar zijn er niet door bezeten. Het zijn wel zeer goede hoboïsten. Waarin ze tekort schieten is het feit dat ze geen achtergrond hebben. Je moet veel meer boeken lezen, je gaan verdiepen in die muziek. Je kunt dan gaan denken in bepaalde beelden en bepaalde kleuren die je wilt overgeven. Je speelt bijvoorbeeld een zonnestraal die door de mist komt. Wat er nu gebeurt is dat ze CD's gaan imiteren, ze spelen de versieringen van mij. Dat kun je niet doen. Die moet je zelf uitvinden. Je kunt niet klakkeloos iets nabootsen. De oude muziek wordt gekopieerd door de opnames die we gemaakt hebben.'

http://www.uitzendinggemist.nl/afleveringen/1342350

Terugkeren naar de wortels en van daaruit opnieuw ontwikkelen, jezelf uitvinden - of je het nu over een organisatie, een team of jezelf hebt - het is een bezigheid die zo oud is als de wereld. Maar in de nieuwe zak met de merknaam herbronnen heeft het iets modisch.
Hoe kun je herbronnen in een tijd waarin we juist wegdrijven van roots, van oorsprong, van essenties zoeken. Immers,
- het zoeken en inleven in oorspronkelijke ideeën, drijvende krachten en zo meer kost tijd en rustige momenten en die zijn schaars. Je moet onderzoek doen en de resultaten onderling bespreken en vooral tot de verbeelding laten spreken. De Rabobank is al enkele decennia bezig met het eigen maken wat de oprichters van Raiffeisen ook al weer bedoelden. Of dat gelukt is, weet ik niet. In ieder geval is er nog maar weinig van doorgedrongen in de huidige marketing. De bank met ideeën zit kennelijk nog te broeden.
- herbronnen lukt niet met het overnemen van oude vormen en structuren (die werken doorgaans niet meer), maar vereist juist het nodige abstraheren. Hoe doe je dat in een tijd waarin we van het ene vormidee naar het andere hoppen? O, dit werkt niet, kijken of deze wel werkt.
- herbronnen is een collectief proces, dat je met alle betrokkenen moet beleven. Hoe doe je dat in een megalomane en zeer verkokerde omgeving, met vaak meer interne dan externe strijd? Mocht het lukken, dan is de beloning meestal eerder een weinig tot de verbeelding sprekend document (vgl. brand keys, corporate passports, ed.), dat eerder in de la verdwijnt dan in de dagelijkse handelingen.
- herbronnen gaat pas goed lukken als je bij jezelf naar binnen kunt gaan om jouw interpretatie, jouw opvatting te kunnen gebruiken bij het opnieuw vormgeven van het bronmateriaal, zoals uit het voorbeeld van Ponseele blijkt.
- enfin, zo kunnen we nog wel even doorgaan. Bijvoorbeeld over het belang van 'in je gevoel gaan'. Denk ook aan de oeverloze sessies die verloren gaan aan het eerst willen definiëren van wat we onder bron verstaan. Tijdverspilling. Ik hoop dat genoemde hindernissen al voldoende herkend worden.
Natuurlijk kun je in een tijd van snel moeten veranderen om alert en flexibel te kunnen zijn niet overal diepgang en vertraging inbouwen. Dat is duidelijk. Maar mag het wel een paar gram meer zijn?

 

 
hoe dood zijn merken?
zondag, 10 maart 2013 09:10

Even een stukje slow blogging.
Waar ligt de oervorm van het handeldrijven? Die vinden we in de late middeleeuwen, op de markt. Mensen gingen naar het marktplein om dingen te kopen en te verkopen, te roddelen, bijbellezingen te horen, seks te hebben, om over politiek te praten, kortom, allerlei feiten (waar of niet waar) over alles wat mensen interessant vinden. Voor de tijd van massaproductie en massamedia. Met die industrialisatie centraliseerde productie en verkoop kwamen merknamen en merken op onze weg. Je kocht geen meel meer bij de molenaar van jouw dorp, maar van een fabriek ergens ver weg. Vertrouwen kreeg je niet door elkaar te kennen (in je dorp), maar moest je op afstand kweken. Dus werden er emotionele, relatieversterkende, met waarden onderstreepte boodschappen op ons afgestuurd. Er werden mythen en verhalen aan namen geplakt. Massamedia zorgden ervoor dat die verhalen bij ons thuis kwamen voordat het product er was. Zelfs het daadwerkelijke maken van producten en diensten werd in veel gevallen uitbesteed aan andere bedrijven in andere landen. Wat overbleef waren bedrijven vol marketeers en adviseurs die brands beheren. 'We are marketeers, not makers', claimde Nike al in de jaren '90. Ze hadden inderdaad zelf geen fabrieken. Zo dreven we weg van het feitelijke maken. Merken maken is niet meer wat we ooit dachten dat het was: het creëren van waarde. We hebben systemen vol marketeers en adviseurs gecreëerd die op afstand en letterlijk 'toegevoegde waarden' verkochten alsof het producten en diensten waren. Met brand keys en zo.

Toen was er Het Net. Het marktplein is terug, nu in alle vormen en overal tegelijk en altijd. Conversaties tussen mensen worden (weer) uitgangspunt.  En dus gaat weer over feiten, ware of niet ware. Mensen creëren onderling weer waarde.
Douglas Rushkoff, media filosoof: ‘Internet restores the powerful peer-to-peer dialogues and transactions before mass media took over. The original agenda comes back. Marketeers are asking: How do we get into a conversation with our consumers? The truth is: on the net we’re not in a conversation with our consumers. They are in a conversation with one another again. Not as consumers, but as people. Interaction about all sorts of people-stuff, not about brands. May be products and services have a place in these conversations, not brands. People create value to each other by the information they create, just as in the old market place. This includes gossip, news, emotional arousal, even if it is fake facts, or wrong facts, etc. Not about the myths built around brands. They talk about the stuff that brakes the myth.’

De onderliggende 'agenda' of architectuur van sociale media is er om mensen te helpen onderling waarde te creëren en uit te wisselen. Direct met elkaar. Je kunt als bedrijf hen de instrumenten geven om dat te doen, de motivatie om dat te doen en de informatie om dat te doen. Dan kunnen die bedrijven ook de culturen dienen die ze geacht worden te dienen. Doe waar je je op laat voorstaan: het maken van bepaalde spullen. Met de beste ingenieurs, uitvinders, ontwerpers, ondernemers - die daarvoor nodig zijn - enthousiaste mensen die ergens hun hart aan verpand hebben. Als je die mensen niet hebt, dan kan het niemand een moer schelen wat je verder vertelt.  En laat het marketing deel over aan de conversaties.

Veel bedrijven hebben via de disaster-check de sociale media al ontdekt. Je kunt je zoektocht over het web richten op het vinden van mensen die op je merk of bedrijf schelden, kwaadspreken, een probleem hebben en in de dialogen daarover een passende reactie geven. Zo leerde de KLM na de vulkaanuitbarstingen op IJsland het web kennen. Later breidde zich dat uit naar andere, meer 'positieve' marketingzaken. In de conversaties leert de marketeer veel over nederigheid en openheid. Veel organisaties met een website of een facebookpagina zijn alleen nog maar aan het zenden, alsof ze hun brochure voorlezen. Die zitten eigenlijk nog in de fase van 1.0, vooral  als er ook al geen sprake is van dialoog, terugpraten of snel delen.

zijn merken daarmee dood?

Zal het merk verdwijnen? is een te ongenuanceerde vraag.
Zolang je in massamedia actief bent zul je 'op afstand' met mensen bezig zijn. En dus met gemiddelden, met algemene merkwaarden et cetera. Zij het dat de drang tot verversing en aanpassing steeds groter wordt.
Zodra je het net gebruikt als deelnemer op het multidimensionele marktplein, ga je je mengen in conversaties, bijdragen aan de ontmoetingen die mensen echt waardevol vinden enzovoorts. Wat je daarbij nodig hebt is de herkenbaarheid van de afzender. Van een naam. Net zoals mensen ook een naam hanteren, of die nu hun echte naam is of niet.
Merknamen zullen dus blijven, merkmythen - de pogingen tot het 'laden' van zo'n naam met betekenissen - zijn niet meer nodig. Storytelling lijkt nu nog erg nieuw en cool, maar kijk goed naar waar die verhalen voor worden ingezet. Die storytelling is vaak nog steeds bedoeld als omgevingen creëren: sferen, lagen, associatieketens tot in de hoogste regionen. Dit kan goed functioneren als het een open concept is en daarbij ook een platform om elkaar te ontmoeten. Maar niet als gesloten, gecontroleerde omgeving om boodschappen gemakkelijker 'over te brengen'. Dit laatste is wat we gewend zijn in het oude merkdenken. We zochten en creëerden omgevingen om daar te kunnen doen waar het om gaat. Waardenrijtjes die gedrag moesten aansturen of sferen van verteerbaarheid moesten scheppen. Reclamemensen zijn verliefd geworden op (of moet ik zeggen verslaafd aan) het creëren van de omgevingen, niet op de non-fictie van waar het in conversaties om gaat. Het is veel interessanter om als art-director net te doen of je een kleine speelfilm zit te maken dan om technieken van geweldloze interactie toe te passen.  Dat zijn ze branding gaan noemen.
Conclusie: branding zoals we dat hebben gecreëerd, gaan verdwijnen. De oerfunctie blijft.
We gaan terug naar die oerfunctie van 'branding': het herkenbaar maken van een afzender met een logo, een stijl. Zodat ze je kunnen herkennen en je vervolgens kunnen gaan vertrouwen of vermijden. Om van daaruit opnieuw te denken over wat er nodig is om die herkenning efficiënt en effectief te maken.

De essentie blijft herkenbaarheid, vertrouwen krijgen. Of het nu vertrouwen is in een fabrikant of een winkelketen die namens mij de spullen als een agent inkoopt, dat maakt de consument geen fluit meer uit.
Het merk is een veel te beladen term geworden om mee te nemen naar de toekomst. Teveel een product dat past in de massa-tijd. Ik krijg nog steeds jeuk als het merk wordt beschouwd als een ‘soort’ ding dat uit een fabriek komt c.q. geproduceerd wordt door mensen (ook een abstract beeld of associatieketen kun je als geconstrueerd ding beschouwen). Ik ga liever uit van de gedachte dat een merk in interacties, co-creatief wordt gemaakt, elke dag opnieuw, bij elk contact opnieuw. Dus niet als ding maar als emergente kwaliteit in conversaties.
Dus zou ik liever concluderen: stap af van die hele vergiftigde term ‘brand’, c.q. laat hem in de Verlichtingshoek en praat newspeak. Non-fictional, zoals Rushkoff beweert.

Douglas Rushkoff: Program or be programmed (2011)
Life Inc. The movie vind je hier: http://vimeo.com/4655092

 

 

 
tegenbeweging
maandag, 19 november 2012 08:50
de counterbeweging als voorbeeld van een open concept

Balletopleidingen zijn altijd uitgegaan van het bekken als stabiele midden in het lichaam. Altijd werken vanuit houvast. Het gevolg: sterke verkramping en belemmering van bewegingen. Concepten voor uitvoeringen worden daardoor 'opgesloten'.
Tot Anouk van Dijk ten tonele verscheen. Ze ontwikkelde gedurende enkele decennia haar eigen bewegingssysteem: de countertechniek. Deze techniek breekt met het in de danswereld dominante uitgangspunt dat alle beweging is gerelateerd aan een centrum in het lichaam. In de countertechniek werken dansers zonder centrum, maar houden ze hun balans door altijd elke beweging een tegenbeweging te geven. Zo leren de dansers vloeiender en 'groter' en ruimtelijker te bewegen: sterk en flexibel tegelijk. Ze verliezen hun angst om risico's te nemen en kunnen snel van richting veranderen, ook op onverwachte momenten. Dansers zijn proactief bezig met het zoeken van verbanden en oplossingen, zijn minder bezig met zichzelf te beoordelen.

Van Dijk gaat uit van de visie dat een mens dag in dag uit in allerlei spanningsvelden leeft. Niets is meer zeker.
Ze laat in haar choreografieën zien dat van nature het menselijk lichaam vol tegenstellingen zit, zowel fysiek als emotioneel als mentaal. Via haar methode leren dansers om het houvast in hun stabiele midden los te laten en bewegingen en krachten te zoeken in en buiten hun lichaam. Daardoor kunnen ze beter ademhalen en voelen ze zich vrijer in een dynamische balans, balancerend op de grens van controle en verlies van controle, kwetsbaarheid en kracht. Niet alleen lichamelijk, maar ook in haar thema's gaat ze uit van - soms verrassende -  tegenstellingen die altijd in een persoon samenkomen: verlangen en vervulling, schoonheid en verval, pretmakerij en eenzaamheid, afzijdigheid en overgave. Maar ook zekerheid als het extreme van onzekerheid. 'Ik ben steeds sterker fysieke tegenbewegingen gaan zien als weerspiegelingen van een psychologische structuur', stelt ze. Op 18 november kreeg ze uit handen van Minister Bussemaker de Gouden Zwaan uitgereikt, een prijs van de dansjury van de VSCD, alle schouwburgdirecties voor haar internationaal succesvolle bewegings- en lessysteem.

Gefeliciteerd Anouk! Prachtige metafoor ook voor conceptjunks zoals ik.

Hoe kunnen organisaties een tegenbeweging vinden in hun dagelijks leven vol spanningsvelden, opties en dilemma's? Denk niet alleen in voorwaarden zoals loslaten, maar ook in termen van casuïstiek.
Hoe kunnen communicatiemensen hun doelgroepen verleiden en prikkelen om samen te gaan dansen?

Wat is een open concept? http://www.bedrijvigheden.nl/index.php/blog/105-hoe-open-is-je-concept

 

 


 

 
<< Start < Vorige 1 2 3 4 5 6 Volgende > Einde >>

Pagina 1 van 6