Strategische planning wordt evolutieplanning

 

‘Planmatige strategieën helpen als de toekomst voorstelbaar is. Strategische verkenningen helpen als de toekomst onzeker is. Dan gaat het erom samen een nieuwe toekomst te verbeelden en te maken.’ Jaap Boonstra (UVA) op www.jaapboonstra.nl

 

We hebben het al gezien bij onze verkenning van creatie. Het huwelijk tussen strategie en vormgeving is onvermijdelijk. Ontwerpen in dialoog met de vorm. Oplettende lezertjes zullen niet verbaasd zijn dat dus ook strategie en planning een organische beurt krijgen. Deze disciplines zijn te star geworden en teveel gericht op voorspelling en controle. Bovendien zijn ze teveel geïsoleerd geraakt van ‘het echte leven’. ‘Life is what happens to you while you’re making other plans’, zong John Lennon in 1980.

De verandering op dit gebied kun je simpel samenvatten als die van vooruitkijken naar om je heen kijken. Preciezer gezegd, van nu keuzes maken voor een verre toekomst (en daar een ‘loopbaan’ naartoe maken) naar nu zoveel mogelijk kansen voor ontwikkeling creëren in relaties met je omgeving.

De gevolgen voor strategische planning liggen vooral op het vlak van het omgaan met complexiteit en dynamiek van systemen, van hun omgeving en van de wisselwerking tussen die twee.

In de voorbije fase van de moderniteit lag aan strategie en planning de aanname ten grondslag dat je, door een aantal krachtige analytische instrumenten in te zetten, de toekomst nauwkeurig genoeg kon voorspellen om er een strategische keuze voor te kunnen maken. De rol van onzekerheid en onvoorspelbaarheid werd onderschat. We gaan nu niet in op de vraag of dat toen terecht was. Vandaag de dag is heeft het geen zin om die manier van werken te hanteren. Wanneer er sprake is van fundamentele en continue onzekerheid, is deze manier op zijn best marginaal bruikbaar en op zijn slechtst gewoonweg gevaarlijk en naïef.

Planning - ook de persoonlijke - bestond uit het kiezen van min of meer vaste rollen of duidelijk gegeven stereotype strategische opties (alles stond als blauwdruk in handboeken). Het gedrag was rationeel, goed overdacht - we moesten vooraf plannen en berekenen, middelen tegen doelen afwegen.

Er is geen reden waarom planning en strategie zich niets zouden aantrekken van de zaken die we tot hier hebben geformuleerd: mensen creëren hun eigen sociale werkelijkheid door interactie. Dus ook de werkelijkheid van een toekomst is een constructie. Hij wordt waar door gezamenlijk handelen. Er is meer irrationaliteit, evenals de noodzaak tot loslaten van stereotype opties, het verminderen van controle op uitkomsten en in plaats daarvan meer aandacht voor het faciliteren van processen die veel opties naast elkaar levend kunnen houden. Inmiddels is het verstandig om je eigen levensproject c.q. dat van de zaak niet vast te leggen, maar steeds zo te handelen dat er nieuwe mogelijkheden ontstaan. We zijn steeds onderweg, in beweging. Ook de identiteit is altijd onderweg. Het pad zelf wordt doel. Onze creativiteit richt zich op het kiezen van verrassende contexten en bewegingen. Doelen komen dichtbij te liggen.

Het idee dat we door richtingkeuzes en meer scherpte beter gaan begrijpen wat ‘werkelijk’ is,  is weliswaar verleidelijk eenvoudig, maar toch té eenvoudig. Deze weg veronderstelt namelijk dat we over geschikte instrumenten beschikken om de realiteit te kunnen weergeven en dat we het ‘wat’ (object) kunnen scheiden van het ‘hoe’. Deze splitsing zullen we moeten opgeven. Onze werkelijkheid wordt door ons niet gevonden, maar uitgevonden (binnen grenzen en in relaties).

Naast deze procesmatige kijk is er ook een inhoudelijke ontwikkeling. De belangrijkste daarvan is dat we niet meer denken in behoefte-identificatie en bevrediging, maar in termen van ontwikkeling, prikkeling, coaching, inspiratie, etc. van mensen (klanten, burgers, personeel). Allemaal gericht op het nu. Al die mensen gaan hun eigen interpretaties maken en zelfstandig kansen pakken. ‘Het klassieke behoeftedenken komt voort uit dierlijke en mechanistische mensvisies’, zegt Rudy Vandamme. ‘Het is een soort drift die uitgeleefd en bevredigd moet worden. Deze ligt vlak bij problem solving: een probleem met een oplossing, een vraag met een antwoord, een maag die gevuld wordt’. De mens gaan we anders zien. Als een complex geheel dat zich in een voortdurende wisselwerking met zijn omgeving bevindt. Het denken in (kans)gebieden sluit meer aan bij systeemdenken. Steeds veel nieuwe kansen mogelijk maken, ze leren herkennen, ze uitproberen en meteen verder gaan met wat werkt, zonder je af te vragen waarom. Reflectie doen we tijdens de rit. Niet gaan analyseren wat de oorzaken van het falen zijn. Het verleden is toch niet meer te repareren. Processen zijn onomkeerbaar. Je hoeft niet op zoek te gaan naar eindpunten, maar zien hoe je ‘in het hier en nu je thuis kunt creëren’(Vandamme). Dat ‘thuis’ is een beleving, een ervaring. Deze filosofie is de grondslag voor de vormen van planning die we zo meteen zullen tegenkomen.

 

de overbekende weg zit vol kuilen

Wat is een strategie? In wezen, zeggen Lane en Maxfield, is het antwoord op deze vraag afhankelijk van je vooruitzichthorizon: hoe ver van tevoren, en hoe veel, denkt de strateeg te kunnen voorzien. Ze hanteren drie varianten hiervan: duidelijk, gecompliceerd en complex. Als de toekomst duidelijk, eenvoudig, stabiel en voorspelbaar is, dan stellen ze de traditionele benadering van strategie voor. Hierbij kan een organisatie gemakkelijk alternatieve courses of action identificeren, rationeel evalueren en selecteren die worden ontwikkeld om een gewenst doel te bereiken. Denk aan de 18e-eeuwse generaal die op een heuvel staand het strijdveld voor de volgende dagen overziet. Het is helder weer en het landschap met een rivier en een stuk bos is overzichtelijk. Hij weet de uitkomst van de komende veldslag niet, maar kan wel een paar scenario’s bedenken.

In het midden vinden we een gecompliceerde situatie. Daar vind je tussenvormen tussen de eerste en de derde vorm. Zoals bijvoorbeeld de tussendoelen: er zijn nog wel doelen, maar dan dichterbij (zie verderop).

Aan het andere eind van de schaal ligt de horizon in het heden.  We scheppen geen weg naar een doel, maar kansen in het NU. De wereld wordt gekenmerkt door ‘cascades of rapid change, perpetual novelty and ambiguity’. Daarvoor stellen Lane en Maxfield een totaal andere benadering voor die ze het bevorderen van ‘generative relations’ (vruchtbare relaties) noemen. Anderen noemen dit ‘vruchtbare coalities’ of ‘tijdelijk werkbare overeenstemmingen’.

In dit proces ontstaan strategie en richting (die niet kunnen worden voorzien) door continue interacties binnen en buiten de organisatie. We zullen deze vorm van strategische planning uitvoeriger behandelen via de links onderaan of in de submenubalk boven.

In situaties met hoge dynamiek en complexiteit en ook bij sociale systemen in het algemeen brengt deze methode steeds vaker de nodige beperkingen met zich mee.

  • de logische volorde is omslachtig met al zijn informatievergaring, verwerking en detaillering (it gives you explanations instead of solutions)
  • het volgt de starre, lineaire fasen van de oude oorlogsvoering
  • er zijn teveel actoren (‘agents’) bezig met teveel zaken op teveel verschillende lagen van snelheid. Er ontstaat niet allee een explosie van mogelijkheden, maar ook van mogelijke consequenties.
  • de basishouding van een planbare en maakbare wereld gaat voorbij aan veel realistische effecten. Deze worden meestal als ‘storingen’ terzijde geschoven.
  • de planningsomgeving wordt door de lineair causale manier van kijken statisch bekeken (als ‘ding’). De metafoor van verkenning valt weg. De wereld waarin je moet handelen zit niet rustig te wachten tot je zijn geheimen hebt onthuld.
  • aanpassingen tijdens een uitvoeringsperiode zijn vaak moeilijk door te voeren en komen meestal te laat.

Valerie Frissen, hoogleraar ITC: ‘De gemiddelde Web 2.0 toepassing is eigenlijk vrij simpel. Er zijn wat bouwsteentjes voorhanden die je op je eigen manier kunt invullen. Je kunt gemakkelijk verbindingen leggen tussen een eigen weblog, de videosite YouTube en fotosite Flickr. Het zijn toepassingsvormen waarmee je als gebruiker heel creatief kunt omgaan en door al dat knutselen wordt het ‘wild denken' voortdurend geprikkeld. Mijn stelling is dat die manier van denken zo langzamerhand dominant gaat worden omdat we in een wereld leven waarin door invloed van de media en de beschikbare technologie er steeds nieuwe indrukken op je af komen waarmee we voordurend iets moeten. We hebben niets aan kant en klare oplossingen. We moeten telkens opnieuw onze grenzen verleggen.'  VPRO Boeken - 26 april 2009.

wat dan wel?

Planning in complexe situaties moet van de gedachte uitgaan dat de toekomst niet voorspelbaar en beheersbaar is en altijd met onzekerheden gepaard gaat.

‘In life, the issue is not about control; it is about dynamic connectedness’ (Erich Jantsch).

Ontwikkeling is ook niet meer als een opeenvolging van stappen te zien, waarvan het verloop vrijwel automatisch naar een gewenst doel kan leiden, maar als een open veranderingsproces dat continu zichzelf voedt met informatie en zich met schokken kan bewegen, dus ook als planningproces.

Er is daarom een veel flexibeler soort planning nodig. De situatie vraagt om sterke betrokkenheid, verbinding en alertheid, als een tennisser die staat te wachten op de service van de tegenstander die overal kan komen. Dan moet je niet als een houten plank gaan staan wachten. Welke structuren, welke handelingen zouden nieuwe verbindingen kunnen laten ontstaan?

Snelheid speelt een steeds grote rol bij het handelen: de bal één keer raken in plaats van hem eerst aan te nemen, te kijken en vervolgens door te schuiven. Snel combinatievoetbal in relatie tot positiespel (altijd aanspeelbaar zijn, ook bewegen als je de bal niet hebt) moet tegenwoordig het succes verzekeren. Projecteer deze analogie maar eens op organisaties. Niet wie gepland of bedacht onderscheid probeert te maken wint de pot, maar wie ‘op snelheid’ kan handelen. Het tempo moet nu zoveel hoger liggen om te overleven dat dit met denkprocessen niet meer ‘te regelen’ valt. Denken vertraagt de processen teveel. Intuïtie en in een flow van ‘aanwezig zijn’ de bal laten rondgaan zijn belangrijk. En de gedeelde spelopvatting (visie) vormt - als verinnerlijkte gids - ons overlevingsgebied. Nadenken doe je - inderdaad - erna: hoe hebben we gehandeld, waar ging het goed, wat leren we? De planningshorizon wordt steeds verder naar het heden geschoven. Leven is het uitbreiden van het bereik van ‘de toestanden die het systeem kan aannemen’, ofwel steeds zo handelen dat er nieuwe mogelijkheden ontstaan. Je gaat tijd en ruimte als het ware overstijgen. Hoe hoger het tempo ligt, hoe meer kansen je kunt scheppen. Hoe wilder je kunt ‘doenken’, hoe meer breedte en verrassing je kunt inbouwen.

Planning wordt creatiever in de zin dat waar planning ooit louter de wetten en de taal van de logica moest volgen en heel berekenend het juiste pad moest kiezen, ze nu min of meer spontaan en intuïtief elke dag beslissingen en verrassende nieuwe wegen worden gekozen; niet alleen verrassend voor een buitenstaander, maar ook voor jezelf.

Beslissingen worden niet meer vooraf genomen, maar in de interacties. Ze komen daarmee op een ander, minder zwaarwichtig of grootschalig vlak te liggen. Deelname en betrokkenheid in de evolving events is cruciaal. In de ervaringen, in het moment zijn. Want dan kunnen we de vraag anders stellen, namelijk: ‘Hoe kunnen we een zinvol onderdeel zijn van de veranderingen die zich overal voordoen?’ Oftewel: ‘Samen zijn we betrokken in diverse betekenisexperimenten van groei en bloei. Hoe veranderen we onszelf en onze omgeving daarbij? Hoe creatief kunnen we daarin zijn?’ Dit houdt in dat we ons oriënteren op wat er in onze relaties continu ontstaat, hoe chaotisch en onvoorspelbaar het vaak ook allemaal is. Met alle improvisatie die erbij hoort. We gaan het proces niet controleren of proberen analytisch te vangen. We maken juist gebruik van onvoorspelbaarheid, anders kunnen we geen zinvolle dingen in de relaties laten ontstaan.

 

Lebbis & Jansen hebben hun oudejaarsconference 2005 laten ontstaan gedurende veertig voorstellingen vanaf oktober. ‘We begonnen zonder enige voorbereiding. Natuurlijk zit het hele jaar ergens in ons achterhoofd, maar we hadden niet een lijstje grappen of zo. We gingen in plaats van met z'n tweeën in een huisje, op het podium uitzoeken waarover we het wilden hebben.’ Het resultaat was een frisse show.

VPRO-Gids, 24 december 2005

 

Houvast vinden we in vragen als:

-          Wie zijn we ‘aan het worden’ in deze relaties?

-          Welke betekenis zijn we aan het creëren? Welk verhaal vertellen we onszelf?

-          Waar gaan we het over hebben in onze groei en bloei?

-          Hoe verschuift ons begrip voor wat er gebeurt?

-          Wie vragen we er de volgende keer bij?

-          Welke onderneming ontstaat hier nu?

 

In de designwereld hanteert men al jaren het concept van ‘early (ofwel rapid) prototyping’. Dit fenomeen duikt nu ook elders op waar complexiteit en beweging overheersen. Al in een zeer vroege fase een of meer vormen ontwikkelen hoe iets eruit zou kunnen gaan zien. Niet zozeer om fasen over te slaan, maar om de strategische discussie goed op gang te krijgen (‘is dit wat we willen?’) en snel kansen te scheppen. In plaats van na te gaan denken over wat te bouwen, gaan we bouwen om te kunnen denken. Denken met je handen, noemt men het ook wel. Je merkt dan dat de fase van het abstracte denken, waar menigeen in het team geen beeld bij kan bedenken, in zekere zin overgeslagen kan worden of naar achteren verschuift. (Bijv. als patroonbeschrijving in of na het proces in kwestie). Planning in de klassieke zin doe je dan achteraf.

Veel plannen en voornemens worden aangeboden aan klanten/beslissers op een nogal saaie, abstracte, rationele, theoretische manier: ‘We willen het bewustzijn van mensen vergroten…’, ‘… de attitude van de doelgroep veranderen…’, etc. Nog even los van het feit dat veel doelstellingen meer weg hebben van - al of niet natte - dromen en dus veel te idealistisch zijn in relatie tot het beschikbare geld, kun je zeggen dat het ‘verkoopproces’ van het plan naar de opdrachtgever in de meeste gevallen niet echt tot de verbeelding spreekt. Dus de emotionele snaar van passie voor het plan niet raakt. Meestal vragen ze dan onmiddellijk: maar hoe ziet het er dan uit? Voilà.

Om dit soort abstracte taal aan te vullen (of zelfs te vervangen) gebruik ik vaak ‘Stel dat-voorstellen’. Meestal zijn dat ruwe visuele weergaven van hoe de uitwerking er uit zou kunnen zien. Als je bijvoorbeeld drie of vier denkrichtingen vertaalt in schetsbeelden, bijeengeraapt uit bestaand materiaal, dan kan er een veel concretere discussie ontstaan over de te volgen strategie. Vaak zie je de opdrachtgever opveren bij zulke beelden of teksten. In veel gevallen moet je ze dan nog afremmen en roepen: dit is maar strategie hoor; er komen nog professionele uitwerkingen achteraan!

 

Je hebt je handen nodig om je hersens te prikkelen. Building in order to think, zegt men bij IDEO. Je maakt een prototype van een (komende) ervaring. Je bent continu bezig om denken en doen aan elkaar te matchen (DOENKEN) in een soort voortrollende planning. Planning is daarbij niet zozeer bedoeld om toekomstige toestanden te beschrijven of te beheersen, maar wordt zodanig georganiseerd dat beslissingen in het heden genomen kunnen worden, met name over toekomstige (beperkende) factoren en een doorlopende aanpassing aan veranderende omstandigheden te kunnen verrichten. Omdat er zelden voldoende informatie aanwezig is, is een algemene kritische houding over de juistheid van planning en beslissingen op zijn plaats.

Hoe kiezen we uit alles wat zich als kans ontvouwt? De opties zijn in ieder geval geen onderwerp van uitgereid analytisch onderzoek, maar van snelle, vaak intuïtieve toetsing aan vragen als ‘is dit een toekomst die we nu willen scheppen?’ Wie dan geen visie of doel heeft krijgt het lastig. Wat niet werkt valt in ieder geval al af, gaan we ook niet onderzoeken, en als er teveel opties wél werken kun je nieuwe strategische wetten volgen.

 

Een optie is om de keuzes in te perken door overlevingsparameters als planninggebied te kiezen of door de afweging van meerdere tussendoelen belangrijker te maken. Hou het veld van mogelijkheden breed, is het devies. Ga niet meer voor één uitverkoren line of action die een doel veronderstelt te kunnen halen. Handelen zonder gehecht te zijn aan de vrucht van de handeling (Bhagavad Gita). Je handeling is een aanbod, geen verwachting. Dan kun je er ook meer vreugde aan ontlenen; je bent nooit teleurgesteld.

Als strategie een vorm van controle is, dan kun je zeggen dat de mate van controle sterk afhangt van de vooruitzichthorizon. In complexe en dynamische omgevingen, met al hun constructieve positieve terugkoppelingen in het systeem, kan controle niet meer van bovenaf plaatsvinden. Kleine, marginale agents kunnen in die complexiteit enorme gevolgen veroorzaken (stel dat de bank Lehmann Brothers vroegtijdig was geholpen, wat zou er dan met de wereldeconomie zijn gebeurd?). Krachtige agents zoals een grote klant kunnen de controle verliezen over wat er met hen gebeurt. Er kunnen plotseling geheel nieuwe attractors (inzichten, initiatieven, etc.) ontstaan. 

Macht en controle zijn gespreid in het netwerk, anders kun je de veranderingen niet bijbenen. Let op, niet zozeer gedelegeerd, maar verspreid over de ruimte met zelforganiserende units en agents. Strategie is hierbij geen plan meer om controle te regelen, maar om groei en ontwikkeling van het systeem te garanderen, bijvoorbeeld door kansen te blijven creëren of energieën te mobiliseren, zoals dialogen. Verandering overkomt vaak het top-management. Als men er al over gesproken heeft, kan men de uitdagingen sneller herkennen en er een mening over hebben, maar de top initieert die verandering niet. Strategie is geen vooraf-verhaal meer dat wordt neergezet door een elite, maar het ontstaat (emerges) als een patroon uit de interacties tussen de agents die aan het uitvoeren zijn, niet aan het plannen. Strategie is een combinatie van verkenning, interpretatie en uitvoering. Dat doe met het helen systeem, klanten, milieuexperts, kunstenaars, etc. Het ontwerpen wordt meer doel, het proces is leuk. Van consumptie naar participatie. De agents krijgen in hun handelen bakens en codes aangereikt zodat ze elkaar kunnen begrijpen. 

Daarom moeten ‘de denkers’ gaan deelnemen in de interne en externe interacties. De vooruitzichthorizon is een set van procedures die voortdurend de relaties interpreteert en herinterpreteert die de wereld waarin het systeem opereert, bepalen. Architecten plegen vaak een soort architectonische acupunctuur door iets in een bepaalde omgeving te bouwen dat een herinterpretatie van die omgeving of van een ideologie daarachter mogelijk maakt. Een hervertelling van een verhaal. Gepland of ongepland. Zo kan er een gelaagdheid en ingewikkeldheid ontstaan die een stad alleen maar interessanter maakt. Stromen die met elkaar spelen, heterogene dingen die bij elkaar komen en elkaar besmetten. Alles is met alles verbonden, maar niet alles is actueel op een bepaald moment. Wat betekenisvol is halen mensen er zelf wel uit. (N.B. Waarom heb ik een merkenmaker dit nog nooit horen zeggen?)

Als je faalt, dan faal je informeel, tijdens het proberen. Falen moet, het helpt je beter om verder te komen.

 

Dit alles houdt dus niet in dat planning overbodig is. Strategische planning kan geen vaste rails naar de toekomst leggen, waarop men zich blind kan voortbewegen, maar in plaats van nadenken over ‘wat moeten we maken?’ gaan we maken teneinde te kunnen gaan denken. Toegepast op organisaties produceren we niet meer direct voor consumptie, maar voor participatie. Eerst de interactieprocessen vormgeven, en vanuit de relaties gaan we produceren. Een koffiefabrikant wordt vooral een producent van relaties.

Een plan wordt daarbij een hypothese, waarvan de doelmatigheid continu moet worden getoetst aan ervaringen en veranderingen in de omgeving. Deze gedachte ligt ten grondslag aan de notie van ‘voortrollende planning’. Plannen maken doe je niet meer vooraf, maar op reflectiemomenten en monitoring tijdens de tocht. Planning is dus geen klassiek sturingsinstrument meer, maar het vaststellen van een of meerdere lijnen die we uit het handelen zien opkomen. Ergens in het achterhoofd zit een ‘fuzzy’ doel, maar dat is niet heilig meer. Planning is daarmee ook meer een communicatie-instrument, een set van codes geworden, als taal van deelnemers aan het proces en niet de constructie van een vast en gewenst doel. Daarom moet de taal van de plannen ook visueel zijn en tot de verbeelding van een brede groep spreken (bijvoorbeeld alle personeelsleden en stakeholders). Dus geen vaktaal voor specialisten, maar eenvoudige voortgangsplaatjes, innovatiekompassen en dergelijke. De evaluaties en reflecties moeten uiteraard met een passende regelmaat plaatsvinden. Te vaak gaat men ‘lekker door’ als het goed gaat en wordt er pas nagedacht als het slecht gaat.

In complexe situaties kan planning nooit volledig zijn, zo groot is het aantal mogelijke alternatieven. Toch moet de zoekruimte ingeperkt worden of op een andere manier behapbaar en reëel zijn.

Het  wijdvertakte systeem met zijn levende, sterke ‘eigendynamiek’ wil gevoed worden. In dit kader is het belangrijk te vermelden dat die dynamiek voortkomt uit een continue productie en verwerking van tegenspraken, paradoxen en meerduidigheden, die ontstaan uit de diverse contacten met de omgeving. Van óf-óf-keuzes is vrijwel geen sprake; wel van én-én modellen, zoals een meervoud aan beschrijvingen en opties. (Zie verderop.)

Verschil in zienswijzen wordt als normaal beschouwd, ja zelfs op prijs gesteld. Het systeem haalt daar informatie voor de eigen ontwikkeling uit, zoals leer- en veranderingsprocessen. ‘Celebrate the differences’. In de dialogen worden de gemeenschappelijke constructies van de werkelijkheid nagestreefd en overeenkomsten gesloten over de uitwisseling van prestaties en doelen. Tegenstrijdigheden en meerduidigheden blijven bestaan.

Het normatieve denken van ons voorbije paradigma maakt plaats voor een nieuwsgierige, bevragende houding. Onbevangen waarnemen vanuit veel verschillende invalshoeken heeft een grote meerwaarde.

Sociale systemen beschikken over een potentieel oneindige grote bandbreedte van gedragsmogelijkheden. Peter Hejl, een Duitse socioloog en adviseur, ziet organisaties dan ook als betekenisfabriekjes. Overal, ook met de omgeving erbij, worden interpretaties geboren die deels afsterven en deels een succesvolle vorm kunnen krijgen. We ontdekken werkelijkheid terwijl we die met anderen samen construeren. Strategische planning wordt evolutionaire planning (Simon). Werkelijkheid is de voortdurend veranderende uitkomst van gemeenschappelijk handelen. Niet zozeer van abstracte bespiegelingen, wel van reflectie op het handelen. ‘Welke werkelijkheidsconstructie is voor ons passend?’ is een vraag waarlangs je daarbij kunt selecteren, kijkend naar issues, uitdagingen etc. die leven.

Zo ontstaat er een betekenisruimte voor de deelnemers. De organisatie als Deutungsgemeinschaft. Daaruit kun je dan conclusies trekken en plannen maken. Uit deze manier van werken ontstaan ‘vanzelf’ structuren, preciezer gezegd polycentrische structuren. Overal dus. Zulke centra regelen/bezitten activiteiten, macht en beslissingen, maar zijn ook met elkaar verbonden en van elkaar afhankelijk. Maar ze staan niet in een hiërarchische verhouding tot elkaar. Het zijn de ‘multiple selves’ van een organisatie op een bepaald moment. Ze verveelvoudigen de waarnemingsbreedte en de gezondheid van een systeem. Ze verminderen het gevaar om verrast te worden. Voor een deel verlies je wel synergie en de eenduidigheid van de herkenbaarheid.

We ontkomen ook niet aan een systemische manier van kijken, dus de gehelen en de relaties en wat bepaalde ‘verstoringen’ systemisch teweeg brengen. Denk aan de voetbaltrainer die een geheel wil smeden van een elftal.

 

De systeemkenners noemen het idee van survival of the fittest een ‘wijdverbreid misverstand’. In evolutionaire processen is het niet de fitste die overleeft, maar overleving is een bewijs van fitheid. Fitheid wordt vooral bepaald door relaties en aanpassing. Er is immers niet één beste manier om te overleven, maar vele die ‘passen’. Vandaar dat we niet objectief kunnen vaststellen welke beslissingen we moeten nemen. Er is altijd een aantal opties (of transportmiddelen op weg naar Rome), elk verbonden met verschillende voordelen en nadelen. Ieder systeem kiest zijn eigen ‘mix’ en toont daarmee zijn eigen gezicht.

 

Planning en strategieontwikkeling vereist daarom meer afwegen, procesmatigheid en beweging dan ooit. De kunst is niet om de complexiteit te beheersen, maar om deze net zover te vereenvoudigen dat hij ten volle benut kan worden voor de eigen groei en overleving van het systeem. Complexiteit moeten we via het strategisch ontwikkelingsproces vereenvoudigen maar tegelijk niet te ver reduceren. Organisaties verkrijgen hun dynamiek uit de voortdurende emergentie van tegenstellingen en meerduidigheden, die uit de contacten met de omgeving voortkomen. (Emergence is the way complex systems and patterns arise out of a multiplicity of relatively simple interactions; het laten opleven van een kwaliteit die meer is dan de som der delen.)

Ontwikkelingen in de muziek zijn ook altijd een pan vol stromingen geweest die elkaar beïnvloeden en waarin je ‘kinderen’ ziet ontstaan. Bijvoorbeeld jazz heeft ‘klassieke’ muziek beïnvloed. Zo zien we in de naoorlogse moderne muziek (o.a. bij Elliot) verschillende lagen van snelheid, ieder met zijn eigen tempo en inhoud door elkaar in één compositie voorkomen. Elliot laat ook nog eens het voor jazz zo kenmerkende onderliggende ritme weg  en biedt alleen het improvisatiedeel.

Waarom zou je dit soort lagen niet in een organisatie verder bevorderen? Of in een bundel diensten? Of in communicatie? In beweging blijven houd je gaande. Als je trapt bij het fietsen val je niet om.

 

nieuwe voorwaarden

Praktisch gezien houdt dit in dat je planning niet laat bedenken door een elite of een individu op afstand van het systeem (het bekende schrijven op een zolderkamer), maar door groepen waarin zoveel mogelijk relevante potentiële factoren zijn vertegenwoordigd, of ze nu van binnen de organisatie of vanuit de omgeving komen.

Geen kant-en-klare oplossingen meer gaan ontwerpen, maar steeds zo handelen dat er een proces van nieuwe mogelijkheden ontstaat. Het draait om het continu organiseren van conflicten en onzekerheden, van het bevorderen van botsingen van meningen en zienswijzen uit al die hoeken. De verschillende invalshoeken en kansen worden als normaal beschouwd en als informatie gebruikt. Gezien vanuit een perspectief van buiten, is dit de enige manier om de waarschijnlijkheid te bevorderen dat een wijdverbreide maar onvermijdelijk gelimiteerde expertise optimaal wordt benut en dat de omgevingscondities in beschouwing worden genomen. Mooi namen daarvoor: collaboratieve methoden of collective intelligence of crowdsourcing.

Check eens de site van www.cooltownstudios.com. Veel toepassingen van dit principe: beginnen met wat er al leeft en groeien wil. Gemeenschappen bijeenbrengen rondom een goed idee.

Waarom zou je geen milieudeskundige laten meedoen bij de strategieontwikkeling van een chemiebedrijf? Geen mens kan meer in z’n eentje een plan bedenken en rekening houden met zoveel factoren. Je moet de individuele percepties van een enkele persoon of een kleine groep overstijgen en gaan onderhandelen met invalshoeken en gegevens over het relatieve belang van zo’n invalshoek. Anders zoek je alleen maar wat ondersteuning van je eigen mening en je wensen bij elkaar. Niemand heeft de waarheid in pacht. In dialoog worden die meerdere kanten uitgewisseld en getoetst aan een identiteit of kern. De levendigheid van het systeem ligt dus in het vermogen om daadkrachtige, rigoureuze keuzes te maken en om zinvolle projecten naast elkaar te kunnen uitvoeren. Het gaat daarbij niet meer om verklaringen, maar om ervaringen. Dus ook om inbreng van het persoonlijke, het subjectieve.

Het verdelen van ambigue informatie over subgroepen helpt iedere groep om vol vuur aan de verdediging van een invalshoek te werken. Het normatieve denken wordt dus vervangen door een nieuwsgierige, bevragende houding. Hierdoor kun je beter multi-dimensionaal denken en handelen.

 

Om nieuwe medicijnen sneller op de markt te kunnen brengen, integreert Eli Lilly and Company (V.S.) een uitgebreid netwerk van externe partners in haar constant ontwikkelende business modellen. In 2001 bijvoorbeeld, introduceerde Lilly InnoCentive, een open marktplein voor innovatie. Op deze website publiceren ‘zoekende’ organisaties anoniem wetenschappelijke uitdagingen voor een massa van meer dan 140.000 ‘oplossers’ uit 175 landen. De beste oplossingen kunnen financieel worden beloond met bedragen tot $ 1 miljoen. Recentelijk heeft Lilly zich op een ander businessmodel geworpen door zich neer te zetten als Fully Integrated Pharmaceutical Network (FIPNet). Dit is gebaseerd op ‘pioneering risk-sharing realtionships’, zoals haar overeenkomst met Nicolas Piramal India Limited (NPIL). Volgens dit contract gaat NPIL voor eigen rekening een van de moleculen van Lilly ontwikkelen. Na gebleken succes kan Lilly het terugkopen. Iedereen blij. (Bron: IBM)

 

Ondanks het naderbij komen van de vooruitzichthorizon wordt strategische planning in de meeste gevallen nog steeds opgepakt met één manier van werken, namelijk die van de standaardmethode van ‘management by objectives’ uit de jaren zestig. Er werd een verbintenis vooraf gespecificeerd over een bepaalde koers. Strategie was het optimaliseren binnen een aantal alternatieven van die koers, bijvoorbeeld door de consequenties uit te werken.  Dit proces volgde een logisch raamwerk: eerst een analyse van de omgeving en van de ontwikkeling van het onderwerp in kwestie (het bedrijf, de marketing, etc.), dan het formuleren van doelstellingen en doelgroepen, dan de activiteiten en middelen om deze doelen te bereiken. Soms met indicatoren waarmee je kunt vaststellen hoever je gekomen bent met de doelstellingen. Hieruit krijg je dan een formele set van instrumenten en procedures. De metagedachte is ook hierbij: beheersing, sturing en controle. Het geheel is gemakkelijk te begrijpen.

 

nieuwe vormen

Er is een groot aantal systemische instrumenten ontwikkeld om zo’n strategisch proces op gang te krijgen en te laten voortduren. Je kunt ze indelen in instrumenten om een systeem te begrijpen, om een systeem te veranderen en om systemen iets te leren. Ik heb vijf interessante benaderingen eruit gehaald. Wat mij betreft kun je daar naar hartenlust mee combineren:

tussendoelplanning

dynamische planning

vangrailplanning

open conceptplanning

planning 3.0