open conceptenplanning

 
Strategische planning wordt steeds meer het continu scheppen van mogelijkheden in het heden. Er ontstaan talloze manieren van planning die niet te maken hebben met het stapsgewijze uitzetten van een weg naar een bepaalde toekomst. Naast tussendoelplanning, vangrailplanning en dynamische planning - is planning met behulp van een ‘overzichtelijke’ bundel open concepten ook een vorm van ‘je weg vinden’. In feite zijn het eilanden van inspiratie en houvast. Ze ontstaan spontaan en verdwijnen als er geen leven meer in zit. Dit wordt bepaald door het hele systeem.
Na een eerste serie concepten als bewegingsrichting worden de meest bruikbare gekozen en ontstaat er een nieuwe generatie van richtingen. Zo gaat het almaar door. Levis had in de UK periodes van enkele maanden voor een bepaalde conceptrichting in reclame. Zo werken ook ontwerpers. Die maken - al of niet met behulp van  de computer -nieuwe generaties van een ontwerp. De ontwerper kiest dan op basis van esthetiek of andere criteria de beste uit, waaruit weer nieuwe generaties ontstaan. Enzovoort.
 
Wat verstaan we onder concept? Klik hier.
 
Wat is een open concept?
Veel concepten - vooral de commerciële  - zijn hermetisch, dat wil zeggen het is een gesloten kant-en-klaar, voorbedacht geloofsstatement - in steen gehouwen. Bijvoorbeeld ‘De Amerikaanse droom’ van Coca Cola. Daar kun je weinig meer mee doen dan het als versierde dienstmededeling de wereld insturen en het oude paradigma volgen: proberen de associaties tussen de oren te krijgen. Open concepten daarentegen nodigen uit tot verdere verspreiding van de besmetting die een standpunt of idee kan hebben. Leuk om op voort te borduren, je eigen variant van te maken, iets tegenover te zetten, et cetera. Anderen (intern en extern) gaan ermee aan de haal. Worden ook aangemoedigd om met onmogelijke mogelijkheden te komen. Dan ben je de bestaande orde aan het ‘deconstrueren’. Met een reeks concepten als stepping stones of als bewegende modules kun je houvast voor de ontwikkeling van een complex systeem gebruiken.
Deze vorm van planning lijkt in eerste instantie op de tussendoelplanning, maar is niet zo bedoeld. Bij tussendoelplanning heb je nog steeds een ‘doel in de verte’ waar naartoe je behapbare mogelijke stappen definieert. Bij conceptplanning gaat het om een selectie van mogelijkheden die opkomen ‘uit de zee van potentialiteit’. Misschien is er een hoofdlijn, maar die lijkt meer op de vangrails dan op een doel in de zin van: we willen nr 1. worden in operational excellence. Open conceptplanning heeft nog wel een gebied of een visie als leidraad, maar meer niet. Deze manier van werken stelt je in staat om alert te reageren op ‘wat er leeft’. Alle betrokkenen in het systeem spelen er een rol in.
 
Hoe haal je die concepten naar boven?
a. vanuit de deconstructie van een Grote Gesloten Visie, Cultuur of Ideologie. Je gaat bijvoorbeeld kijken welke concretere, opportune eilanden er bestaan binnen zo’n Groot Verhaal. Vaak zijn die er zonder dat mensen dat beseffen. We delen de abstracte, ‘te hoge’ en ‘te dwingende’ ideologie op in miniopvattingen die meer vrijheid geven en interpretatie toestaan. Misschien heb je hier een buitenstaander voor nodig die kan zeggen: maar dat is bijzonder! (O, zeggen ze dan, ik dacht dat dit normaal was.)
b. door de oogharen kijkend naar patronen zoeken in de complexiteit van het systeem. Welke stromingen duiken op? Welke codes worden er veel gebruikt? Wat mist men? Dat kan een samenvatting zijn van gefragmenteerde ‘conversaties’, zoals in de volgende strategie. Als (bege)leider kun je die ‘teruggeven’ aan het systeem. Wat zijn de opvattingen achter de thema’s die mensen gebruiken? Hier kun je bijvoorbeeld sessies met metaforen over houden.
Om deze manier van planning in complexe en dynamische systemen te gebruiken heb je meerdere concepten nodig. Met één concept verval je in een te dwingende en waarschijnlijk naïeve situatie. Zo deden we het tot nu toe. We hingen een verandering op aan één gedachte. Hoeveel concepten heb je nodig? Daar is geen formule voor. Net zoveel als het systeem nodig acht voor zijn overleving, zou ik zeggen.
 
Je kunt bij deze vorm van planning tot op zekere hoogte zelf bepalen welke mate van ‘vernietiging’/ deconstructie van het bestaande je wilt toestaan (de afstand tussen de vangrails). De kans is aanwezig dat anderen bij verassing op YouTube zonder ‘toestemming’ met hun variant verschijnen. Ook hier begint het loslaten van controle dus ook een rol te spelen. Planning is hier ook al eerder het begeleiden van processen die continu nieuwe concepten kunnen produceren.
Voorbeeld: Stel een leider of coach gaat uit van de visie ‘diversiteit loont’. En wil een organisatie verleiden om dit te delen als gedachtegoed. Meer vruchtbare krachtenvelden laten ontstaan: man - vrouw, jong - oud, allochtoon - autochtoon, et cetera. Als concepteilanden waar mensen zelf iets mee kunnen ga je de visie een slag concreter maken. Deze kunnen in een dialoog met de organisatie ontstaan (voor de methoden, zie verderop). Bijvoorbeeld:
- hoe kunnen we jouw schatkist aan talenten openen en zichtbaar maken?
- hoe kunnen we jouw dromen in haalbare ambities vertalen?
- hoe kun je van het volle leven profiteren?
- hoe kun je de verschillen tussen mensen gebruiken voor je eigen pad?
Dit is een overzichtelijke bundel ontwikkelingsrichtingen. Bedacht in de dialoog, bijvoorbeeld door woorden of wensen te verzamelen. Tot hier toe komen veel ontwikkelingstrajecten al wel. Maar het begrippenkader kan te abstract blijven om mensen er werkelijk bij te kunnen betrekken. Je kunt de betekenis ervan dieper laten doorwerken met een concept, bijvoorbeeld door er een ‘logische’ metafoor aan te verbinden.
Bijvoorbeeld de verwondering van Alice in Wonderland. Ook de deelonderwerpen kunnen hierin meedoen. Je moet dus extra aandacht schenken aan het verhaal en de vorm. En niet de kale vragen als sub-projectjes aanbieden. Dieren uit het verhaal zoals de rups en de kat kunnen als archetype meedoen, kleuren en vormen kunnen gebruikt worden, enz. Dat kan gestalte krijgen in co-creatie sessies. Vervolgens kunnen mensen aan de slag op een of meer van deze wonderland-eilanden: verhalen vertellen, ervaringen delen, enz. In feite is het gezamenlijk vormgeven ervan al een ongemerkt begin ervan.
Het is mij opgevallen hoe arm organisaties zijn op het punt van verbeeldingskracht en durf. De wiskunde van het handeldrijven heeft de fantasie verdreven (‘Dat doe je maar in het weekend…’).