dynamische planning

Deze aanpak lijkt op de vorige. Het verschil is dat bij tussendoelplanning naar een gewenste toekomst wordt gepland, zoals we dat al gewend waren. Deze vorm gaat ook uit van kleine behapbare stappen, maar plant opties in het heden. De tussendoelen worden niet meer als doel gezien, maar als praktische optie. De inspiratie komt hierbij van een zijnskwaliteit (visie, identiteit, passie, etc.), dus uit het ‘binnenste’ van het systeem.
Mintzberg heeft de ontwikkeling van een strategie als ‘wisselspel’ tussen systeem en omgeving al een tijd geleden beschreven. De strategie is de begeleiding van een continue veranderings- en vernieuwingskwaliteit van een systeem. Bijvoorbeeld het voortdurend aanpassen van samenwerkingsverbanden in of om de organisatie (zie ook coevolving).
Volgens Brown en Eisenhardt is strategie ‘de creatie van een onafgebroken stroom van concurrentievoordelen die, bijeengenomen, een semi-coherente strategische richting vormen’.
Een levend systeem moet zich op de rand van orde en chaos bewegen en meerdere opties naast elkaar laten ontstaan. Het gaat dan door met wat praktisch ‘bewezen’ werkt en toetst dat regelmatig aan het einddoel, dat ook in het heden ‘emergeert’. Het uitgangspunt blijft echter het heden en niet de toekomst (waar je in stappen naartoe zou moeten werken).
Je vertrekt dus vanuit een toekomstbeeld in het heden. Je schept die toekomst NU door te doen alsof het al zover is. Managing the present from the future. Net als een hardloper die zijn 100 meter visualiseert voordat hij vertrekt, visualiseer je de voltooide handeling (die nog moet gaan plaatsvinden) en niet de bestanddelen van de handeling. Vervolgens handel je ook volgens die beelden. Vreemd genoeg heeft het uitvoeren van zo’n gevisualiseerd beeld iets ‘verledens’ in zich: een voltooid toekomende tijd. Een soort heen- en terugwaartse planning.
Je reduceert hiermee de tijd van nu naar de toekomst tot nu, ofwel je elimineert de factor tijd. Nog anders gezegd: je ziet tijd niet meer als een belemmering, maar als een resource, een bron, bijvoorbeeld om te concurreren. Daarom is het hebben van een beeld, een visie zo belangrijk.
Was ooit je gedachte dat de toekomst in de toekomst zou liggen? Quantumdenkers én Oosterse tradities zeggen in koor dat je alles, je verleden, je toekomst nu op dit moment vormt. In wisselwerking met je omgeving, bijvoorbeeld met dit document dat je leest. Steeds nieuwe verbindingen in je hersenen, steeds nieuwe interpretaties vormen nu jouw werkelijkheid. Je schept met deze vorm van planning continu een breed scala van groeikansen voor het systeem, zonder te trechteren naar één doel of één aspect. En ook zonder mensen naar een toekomst toe te moeten sleuren.
Daarbij vraag je je continu af welke regels en structuren er minimaal nodig zijn om deze creatieve schepping van jezelf het beste te kunnen doen, ofwel: welke regels kunnen we schrappen? Iedereen is alert op de bewegingen op ‘het veld’ en op elkaar. Benodigde kwaliteiten: improvisatie, intuïtie, co-adaptie, regeneratie, experimenteerlust en snelheid.
Dynamische strategieontwikkeling is meer een houding dan een instrument. Zo is deze benadering ook empirisch gegroeid. Hij bij uitstek geschikt in situaties waarin je weinig informatie hebt en/of te maken hebt met een zeer dynamische omgeving, zoals gevoeligheid voor trends.
Coevolving is volgens Kathleen Eisenhardt en Charles Galunic een manier om heel veel samenwerkingsverbanden (lees: groeiopties) te creëren en die continu te beoordelen: wat werkt en wat niet? Sommige verbanden zijn tijdelijk andere kunnen duurzaam zijn. Hun inspiratie komt uit de biologie. De term verwijst naar de manier waarop twee of meer ecologisch onderling afhankelijke systemen in de tijd verweven raken en zich onderling aanpassen. De voorbeelden die ze aandragen gaan vooral over interne onderdelen van een organisatie die met elkaar zowel in samenwerking als in competitie zijn. Maar het principe geldt uiteraard ook voor de externe verwevenheid. Samenwerkingsstrategieën horen ook niet van de top te komen, maar te emergeren uit de contacten van de bedrijfsonderdelen. De top faciliteert de context waarin dat kan gebeuren en laat alle controle en voorspelling daarbij achterwege. Zodra twee managers van onderdelen vinden dat ze iets voor elkaar kunnen betekenen, is er een nieuw initiatief. Die businessonderdelen worden beoordeeld op hun individuele prestatie, niet op samenwerkingen. De verbinding moet wederzijds zin hebben, het gaat niet om samenwerking vanwege de samenwerking, wat in traditionele bedrijven nogal eens het geval is (‘werk samen of ik schiet!’). Kennisintensieve, ‘multidimensionele’ en sterk internet gerichte organisaties zoals Sun, Schwab, HP, GE, Booz Allen Hamilton, Disney, IDEO (design en innovatie) delen continu alles dwars door hun organisaties heen. Ze laten samenwerkingen niet fossiliseren in vaste routines. Er wordt ook van alles gedeeld, afhankelijk van de opties: fysieke resources zoals productie, mensen, merken, software, praktische ervaring in bepaalde markten, maar ook klanten, enzovoorts, enzovoorts. De aanleiding is vaak een veranderende omgeving of de noodzaak om uit een impasse te komen.
Voorwaarden voor goede co-evolutie zijn verder dat er rapid cross business learning moet kunnen plaatsvinden (infrastructuur!), en de informele sfeer van contacten en samenwerking, die ook moet zorgen voor het onverwachte.
GE Capital werd gelanceerd met links naar consumentenonderdelen van het bedrijf, zoals vaatwassers en koelkasten. Naarmate GE Capital meer ervaring en omvang kreeg werden de financiële diensten ook aan ingewikkelder en meer verfijnde onderdelen zoals krachtcentrales en vliegtuigmotoren gekoppeld. Uiteindelijk werd GE Capital zijn eigen web van verweven diensten, zoals speciale verzekeringen en credit card diensten. Synergie all over the place.
 
verbinding naar:

tussendoelplanning

vangrailplanning

open conceptenplanning

planning 3.0