planning 3.0

Dit is de meest radicale vorm van nieuwe planning, die eigenlijk geen planning meer is. Het laat planning in het NU ontstaan en voortgaan. En wel met complex responsive processes, ofwel locale conversaties als basis. Deze vorm is wat mij betreft de meest vooruitgeschoven post, het verst verwijderd van wat we nu zien, namelijk het planmatig vaststellen en zien te bereiken van een doel in de toekomst. Hier creëren we ‘toekomsten’, maar dan in de vorm van kansen in het NU. En we laten het aan de deelnemers over om hier een patroon of een concept uit te halen.
De onderliggende aanname is hierbij dat de toekomst niet iets is dat in de tijd ‘ergens’ vooruit ligt, maar in het heden gemaakt wordt. Net als met ‘de geschiedenis’. Die ligt niet achter je, maar die maak je zelf, in je hoofd, nu. Door de beelden NU te vormen, door je opvattingen van NU wordt het verleden continu ‘herschreven’. Net zo wordt de toekomst NU door jou gemaakt. Die macht heb je. En, wat maak jij ervan - van jouw toekomst? Zoals je nu praat over de toekomst, dat IS de toekomst. Zoals je NU praat, MAAK je de toekomst. Door in de interacties veel kansen mentaal te vormen en te verbeelden, maak je continu en NU (contiNU) toekomsten en kiest onderweg welke het beste uitkomen.

We maken in dit domein kennis met drie agents:
1.     1.  de combinatie van twee economen David Lane (Univ. van Modena, Italië) en Robert Maxfield (Stanford)
2.      2. de al eerder geciteerde Ralph Stacey, Professor of management bij de Business School van Hertfordshire University (UK) en directeur van de Complexity and Management Centre aldaar. Stacey claimt een radicale verandering in strategisch denken en heeft dit neergelegd in een lijvig werk ‘Strategic Management and Organisational Dynamics’.
3.      3. Gilles Deleuze met zijn filosofische benadering van hetzelfde fenomeen.
Organisaties zijn voor hen synoniem met een ‘ongoing patterning of interactions between people’. Het ene patroon roept het volgende weer op, en niet een ‘ding’ (lees ook: een plan) buiten die gesprekken. Stacey’s verhaal gaat over het deelnemen aan en het stimuleren van de krachten in ‘gewone’ conversaties in systemen, waaruit patronen en beslissingen zelforganiserend ontstaan. Hierbij is niets van tevoren bedacht, ook geen doel. De interacties en de patronen daarin bepalen de ‘agent space’. Bijvoorbeeld de interacties tussen een marketingafdeling en een stel engineers of die tussen de accountmensen en bepaalde beslissers bij klanten. ‘Bedrijven’ kunnen niet gedefinieerd worden als de ‘agent space’. Merken evenmin.
Het gaat immers om specifieke relaties, binnen organisaties, over de grenzen heen en soms ook verder weg, zoals overheidsafdelingen, milieugroepen en bijvoorbeeld klanten die potentiële nieuwe klanten werven of trainen (omdat ze ‘het product in werking’ goed kennen).
Relaties zijn vruchtbaar als ze nieuwe bronnen van waarde creëren die niet vooraf kunnen worden voorzien. Kijk maar eens terug in de tijd en bedenk hoe nieuwe richtingen in feite tot stand zijn gekomen, waar nieuwe ideeën vandaan zijn gekomen. Waren ze allemaal voorspeld of bepaald in het strategisch plan of waren hier vruchtbare relaties aan het werk?
 
Ware veelvoudigheid is altijd incompleet, emergent. Naarmate hij groeit, kan welke kwaliteit dan ook ontstaan. Je hoeft niet langer te kiezen uit een veelvoudigheid of eraan bij te dragen, maar je gaat nieuwe, altijd veranderende mogelijkheden genereren. In dit verband kan de term veelvoudigheid beter worden vervangen door ‘potentialiteit’, een term die arts en quantumdenker Deepak Chopra hanteert in relatie tot ‘universele intelligentie’, waarmee je contact kun maken op een (hoger) niveau van bewustzijn - pure potentiality seeking expression from the unmanifest to the manifest. Potentialiteit heeft een sterke creatieve component die kan uitstijgen boven een gegeven ordening en kwantiteit. Het kan zelfs de bestaande ordening radicaal op z’n kop gooien door waarden of betekenissen te creëren die niet zijn voorzien of bedoeld. Dit kan een zekere discontinuïteit van processen inhouden. Potentialiteit kan geen rekening houden met wensen van bijvoorbeeld een leider of een manager. Dat is niet de bedoeling van emergente processen. Die gaan altijd over een dialoog, een ontmoeting, die ontstaan in een relatie. Daar ontstaat betekenis.
 
Het creatieve potentieel van een organisatie ligt volgens Stacey in de schaduwconversaties en de spanning tussen die en de gevestigde orde. Onder schaduwthema’s verstaat Stacey informele gespreksthema’s tussen meestal kleine groepen mensen. Ze confirmeren vaak niet aan de gevestigde ideologie, voor zover die helder is.
Daarom is het ook van strategisch belang om aandacht te schenken aan gewone gesprekken, in het bijzonder die in de schaduw. Dat doet het management door gewoon deel te nemen in de gesprekken. Het doel van deze aandacht is niet om de gesprekken te controleren of er een efficiënte vorm voor te bedenken, maar om ze te begrijpen en vooral wat ze blokkeert. Met name angst en de emotionele reactie op machtsverhoudingen houden emergentie tegen. Ze blokkeren meningen van anderen en sluiten de ontwikkeling van conversatie in een verkennende richting af. Hierdoor blijft een organisatie in herhalende patronen praten. Effectieve managers merken de repeterende patronen op en kunnen ze onder woorden brengen. Dus moet je een goed gevoel hebben wanneer je in welke gesprekken aanwezig moet zijn als deelnemer. Het strategisch management moet ervoor zorgen dat de interpretaties van de gesprekken, overal in de organisatie plaatsvinden en dat er voldoende bruggen worden geslagen tussen deze ‘bronnen’. Dit proces moet de basisaannames over de organisatie en haar omgeving ‘ont-aarden’ en voortdurend ter discussie stellen. Vraag bijvoorbeeld in een bijeenkomst of er een voldoende aantal relaties in het spel is. Hoe belangrijker het issue of de uitdaging is en hoe meer onzekerheid er is, hoe meer relaties je zou moeten koesteren.
Het doel van deze manier van strategieontwikkeling is het scheppen van voorwaarden voor a flexible, free flow of conversation en daarmee voor het laten ontstaan van nieuwe kennis. Zorgen voor het proces van verleggen van thema’s is doel, niet het invullen van thema’s.
Instrumenten hiervoor zijn de al genoemde onzekerheid en onvoorspelbaarheid, bijvoorbeeld in de vorm van paradoxen en ambiguïteiten.
Het wisselen van thema’s kun je bijvoorbeeld bevorderen door mensen te vragen waarom ze zeggen wat ze zeggen. Ze kunnen bezig zijn met proberen te begrijpen wat de bedekte politiek is en in welke onbewuste groepsprocessen en machtsverhoudingen ze verstrikt zijn. Bijvoorbeeld de vraag: ‘Wie wordt er binnengesloten en wie wordt er buitengesloten?’ Je kunt thema’s uit een andere ‘community’ of uit een andere organisatie in het conversatieleven van de groep brengen. Het gaat hierbij vooral het deelnemen in de informele organisatie en om datgene wat formeel is (bijvoorbeeld agenda’s maken en vragen ‘waar zijn we het over eens?’ na een vergadering).
Verder zijn er geen voorschriften of blauwdrukken te geven voor deze manier van strategie ontwikkeling. Dat zou in tegenstelling staan tot de manier van werken, aldus Ralph Stacey.
 
 
Deleuze onderscheidt twee typen plannen. Enerzijds het organisatieplan. Dit is structureel en gaat over de stappen naar vormen en subjecten. Hierachter zit een organiserende kracht, een verborgen dimensie die niet van zichzelf gegeven is. Vergelijkbaar met het compositorisch principe in de muziek, dat in een directe vorm niet hoorbaar is. Deleuze noemt het daarom een transcendentieplan, een vorm van voornemens uitwerken. Het is een manier van planning die we in het Westen goed kennen.
Daarnaast beschrijft hij het consistentieplan. Dit andere plan kent alleen maar ‘betrekkingen van bewegingen en rust, van snelheid en traagheid, tussen min of meer ongevormde elementen, die meegesleurd worden in stromen. Het kent geen subjecten meer, maar eerder wat men ‘ditheden’ noemt. Want niet elke individuatie komt tot stand op de wijze van een subject of zelfs een ding’. Ditheden ziet hij als gebeurtenissen. Ditheden kennen sterktegraden van affectie. Deze ontstaan door koppelingen van verlangens. Zonder verlangens is er geen plan mogelijk.
In de betrekkingen van het consistentieplan zijn geen vormen meer, maar relaties tussen ongevormde elementen die collectieve koppelingen kunnen vormen. Het is een immanentieplan (het is wat het is - een ervaring zelf, het overstijgt niet het bewustzijn of de ervaring). Er is geen extra dimensie op de achtergrond zoals bij het organisatieplan. Zijn dimensies nemen toe of af met hetgeen er gebeurt. Er is geen voornemen, maar er zijn wordingen aan de gang. Je ontmoet mensen (soms zonder ze te kennen), maar evengoed bewegingen, ideeën, gebeurtenissen en entiteiten. Als die dingen hebben eigennamen, maar het gaat om hun effecten, lijnen die tussen de elementen ontstaat, zoals bij een potentiaalverschil in de natuurkunde. Iedereen neemt zijn buit eruit mee, een buit die niet van iemand is, maar ‘tussen’ iedereen.
Er zijn onderweg keuzes uit wat er zich voordoet. Maar we moeten niet onderzoeken of een idee juist of waar is. We zouden een heel ander idee moeten zoeken, elders, op een ander gebied. De selectie uit de opties die zich voordoen gebeurt vanuit een doel of intentie, hoe tijdelijk deze ook mogen zijn. De constructivisten stellen inhoudelijk hetzelfde, maar dan in de bewoordingen van zelforganistatie. Erich Jantsch bijvoorbeeld: ‘Als verschillende niveaus zich in hun evolutie verbinden, ontstaan er post-hoc doelgerichtheid - niet naar groot doel of teleos, maar ten behoeve van een bepaalde zin en richting. Deze zijn zelforganiserend en komen voort uit de evolutie van en de symbiotische verbindingen tussen de systemen.’ De vele praktische opties die we creëren, komen niet voort uit een doel, doelgebied of ‘eindpositie’, maar elke optie vertegenwoordigt een mogelijke bewegingsrichting. Deze kun je definiëren tijdens de rit (en niet vooraf) door het concrete idee de abstraheren naar een iets meeromvattend concept (welke broertjes en zusjes heeft dit idee, uit welk gezin komen ze?). Het spreekt vanzelf dat er in heel veel bewegingsrichtingen - en dus relaties - tegelijk geïnvesteerd kan en vaak ook moet worden. Met wat er werkt ga je door. Alle veranderingen zijn conclusies achteraf, tijdens een ‘adempause’ of reflectiemoment in de bewegingen. Je kiest niet vooraf voor een abstractie positie of dito proces (bijv. verandering binnen het bestaande kader of verandering van het kader zelf), maar een bepaalde verandering blijkt door het zelforganiserende systeem in zijn relaties te zijn gekozen.
 
Deleuze vind ook dat je in dialogen geen vragen moet beantwoorden, want dan ontstaan er alleen maar dualismen: mens-schrijver, leven-werk. Dan word je weer in een monomane rol gedrukt, bijvoorbeeld die van auteur, van wie alle productie afhangt. Maar vanuit de wirwar van groeiende wortelstelsels in de vorm van andere scheppende beroepen kunnen er veel verrassender producties ontstaan: wat een musicus of een geleerde hier doet komt ten goede aan een schrijver elders. Dit zijn geen ontmoetingen tussen gebieden, maar letterlijk intermezzi als bronnen van de schepping. Dat is ook geen voorgevormd gesprek of debat van specialisten onder elkaar, noch zelfs een interdisciplinariteit die in een gemeenschappelijk project gestalte zou krijgen. Het gaat om wat er ‘in het midden’ ontstaat, tussen twee lichtbundels die van ver komen.
Het consistentieplan van Deleuze ‘bevat mist, pest, leegtes, sprongen, spanning en overhaasting’. In die instabiliteit kunnen ‘ideeën je van achteren aanvallen’ en van ver komen, uit totaal verschillende invalshoeken. Mislukking maakt deel uit van het plan. We moeten immers steeds opnieuw beginnen om aan de elementen nieuwe betrekkingen van snelheid en traagheid te geven die ze van koppeling doen veranderen, van de ene koppeling naar de andere doen springen. Vandaar de veelheid van plannen op het plan (lees wat mij betreft: potentieel of kansen. GG.). En de leegtes die deel uitmaken van het plan, zoals een stilte deel uitmaakt van het geluidsplan, zonder dat we kunnen zeggen ‘er ontbreekt iets’. Zowel het proces als datgene wat er uit voortvloeit moeten gehoord worden om het een plan te laten zijn.
Deleuze noemt het voorbeeld van de koppeling ‘feodaliteit’ (een koppeling krijgt een label).
Onder de elementen van deze koppeling bevinden zich de elementen ‘paard-stijgbeugel-lans’. Deze combinatie maakte een geheel nieuwe vorm van strijd mogelijk (= het verlangen). Met de komst van de stijgbeugel is er veel veranderd in de manier van strijdvoeren. Er ontstond een nieuwe symbiose mens-dier, die van de stijgbeugel het meest natuurlijke ding ter wereld maakte en van het paard het meest kunstmatige ding. De figuren van het verlangen vloeiden er niet uit voort, zij bakenden de koppeling reeds af.
 
Oude opvattingen over strategieontwikkeling veronderstellen impliciet dat de uitkomst een set van criteria moet zijn om een kwaliteitshandeling te kunnen verrichten. Kwaliteitshandelingen zorgen voor gewenste uitkomsten. Maar in een onvoorspelbare wereld kan het resultaat van een handeling niet van tevoren bekend zijn. Het is nodig om te handelen en dan met de consequenties om te gaan. Een kwaliteitshandeling creëert een positie van waaruit volgende handelingen mogelijk zijn. Het zijn acts of meaning. (Hierin zit het element van ‘small gains’ dat in veel complexiteitsstrategieën wordt gebruikt.) De beweging gaat wat Stacey betreft van aandacht voor hoe een keuze te maken naar de kwaliteit van participatie in zelforganiserende conversaties, waarin die keuzes en de reacties daarop ontstaan. De kwaliteit van de eigen ervaring van verbindingen en het managen van relaties met anderen staat centraal. En hiermee het vermogen om in te voelen wat er bij jezelf (en bij anderen en in groepen) leeft en dit in eigendom te nemen en onder woorden te brengen. 
  
VHA, een nationaal netwerk van ‘community-owned health care systems and their physicians’ in de V.S., heeft deze manier van werken uitgetest: 
Curt Lindberg, CEO, sought out relationships with a wide range of complexity faculty (from biologists, to computer scientists, to organizational theorists and consultants) and VHA member leaders (physicians, CEOs, nursing execs, females and males) who were searching for new management constructs and could be categorized as ‘early adopters.’ This mix of people satisfied a number of the preconditions for generativeness - heterogeneity, aligned directedness, an interest in recurring interaction (because the researchers were looking for organizational types who would try their ‘complexity ideas’ and the practitioners were looking for partners to help them understand and use ‘complexity inspired’ management approaches). After getting acquainted in a series of educational sessions and workshops, quite a number of relationships developed - between the hospital leaders and complexity faculty, among the hospital executives themselves, and among the faculty - which have made a difference -produced new sources of value, surprises, new connections, and real progress on the use of complexity thinking in management and in health care organizations. For instance:
 
   ·  The number of VHA hospital leaders involved in this initiative grew, mostly by word of mouth, by over a factor of three during its first year
   ·  Hospital leaders began to use complexity concepts to create fresh approaches to challenging issues like how to plan when the future is unknowable, building health care systems, learning how to collaborate with long-standing competitors, creating organizational climates which allow creativity to flourish
   ·  One of the world's leading science writers heard about this initiative and is interviewing some of the hospital leaders for material for his book on complexity and business organizations. He is now being tapped by VHA to write up some of the stories of efforts by VHA members to use complexity thinking in their work so others can learn from their examples.
Some relationships did not become generative; they were simply dropped.

 

verbinding naar:

tussendoelplanning

dynamische planning

vangrailplanning

open conceptenplanning