tussendoelplanning 

Het werken met tussendoelen heeft nog veel weg van een overgangsaanpak (2.0 niveau). Hierbij wordt de planning - in plaats van op einddoelen - gericht op qua tijd dichterbijliggende doelen. Ondanks een operationele vastlegging wordt hiermee een grote mate van flexibiliteit bereikt voor veranderingen onderweg. Simon hanteert hierbij de metafoor van de bergbeklimming met een groep. We weten dat we de berg op willen, maar we passen continu onze weg naar boven aan. Ondertussen verkennen we meerder tussendoelen tegelijk op hun geschiktheid. Dat doen we niet meer door te onderzoeken waarom iets zou moeten werken of door te analyseren of iets gewerkt heeft, maar we gaan verder met wat er werkt (voor de kenners: appreciative inquiry). We kiezen die tussendoelen die veel opties openlaten. Vooral wanneer we het niet eens zijn over de te volgen weg of wanneer de conditie van de mogelijke wegen onbekend is. Ook kun je - bij meerdere deelnemers - meerder wegen tegelijk gaan bewandelen en toch een gemeenschappelijk doel bereiken. Onderweg pleeg je dan overleg op ontmoetingspunten. Je kunt zelfs, indien nodig, het einddoel aanpassen.
 
Deze methode komt tegemoet aan een bekend dilemma: als de einddoelen te globaal worden geformuleerd geven ze niet genoeg oriëntatie voor de operationele planning en voor latere beslissingen. Als ze echter te concreet zijn kunnen ze de flexibiliteit verminderen en de blik op veranderingen vertroebelen. 

Develop options and then make a roughly right choice
Patching is the strategic process for routinely remapping businesses to take advantage of changing market opportunities. It can take the form of adding, splitting, transferring, exiting, or combining chunks of businesses. …When a patching occasion arises, managers instinctively focus on one response and analyze it thoroughly—but that process is too slow. Effective patchers develop three or four alternatives. Managers can then analyze them quickly for two reasons: it is cognitively easier to compare several alternatives than to analyze one in depth, and the crucial factors, such as the similarity of business models and profit-and-loss viability, are usually clear.
(uit: Patching, Shona Brown en Kathleen Eisenhardt)
 
De tussendoelen worden bepaald aan de hand van het criterium van maximale ‘efficiency-divergentie’. Dit zijn situaties die veel verschillende (divergente) mogelijkheden tot uitvoering met een hoge kans op succes open laten. Vanuit dit soort punten kan men efficiënt in verschillende richtingen werken. De mogelijkheden worden onmiddellijk getoetst op hun bruikbaarheid en soms ook esthetische waarden. Ze bieden daarbij een divers aantal keuzemogelijkheden, ook bij verschillende invloeden op en in het systeem. Ook hier gaat het dus om ‘small gains’, kleine stappen die onmiddellijk een groot verschil maken.
De toepassing van deze aanpak lijkt vooral nuttig bij onduidelijkheid over doelen of onenigheid over te bewandelen paden.
Als je beseft dat de complexiteit van het leven op aarde is gegroeid uit de eenvoudigste begincondities en met de kleinste stappen is verlopen en de grote catastrofes veelal ontstonden uit kleine oorzaken, dan denk je: het kleine is misschien wel belangrijker als het grote. Small gains houden het leven erin. Om evolutie een goede kans te geven moeten we steeds zo werken, dat er continu nieuwe mogelijkheden ontstaan. Het gaat vooral om het kiezen van die kleine stappen die een onmiddellijk een groot verschil maken. Zo werkt het ook in de ‘grote evolutie’. Lekker praktisch.
 
 
verbinden met:

dynamische planning

vangrailplanning

open conceptenplanning

planning 3.0