Concepten kunnen op verschillende niveaus hun effect hebben.
 
Het gaat  om de spanwijdte: wat dekt een concept af? wat/wie inspireren we ermee? Nemen we bijvoorbeeld de ‘nesting’ van klassieke lagen van denken met de bijbehorende concepten. Een niveau zegt niets over de waarde ervan. Een reclameconcept kan uiterst sterk zijn, bijv. een eierdoos als metafoor voor de bescherming in een Volvo.
 

Producten kun je zien als communicatiemiddelen, dan krijg je een gelijkwaardige positie voor die twee:

Een reclameconcept werkt binnen reclame. Naar ‘boven’ is het niet of lastig te vertalen.
Bijvoorbeeld als het concept draait om het gebruik van visuele metaforen of woordspelingen. Denk aan een Volvo-campagne met een eierdoos en andere gebruiksvoorwerpen als symbool voor bescherming. Zelfs naar promoties en andere communicatiemiddelen kan er al een rem zijn op de toepassing. Let wel: dit hoeft geen slecht concept te zijn. Zo’n reclamecampagne kan heel goed werken. Alleen, hij werkt op dat niveau en niet verder. Het gaat hier niet om een indeling in sterkten van een concept.
 
Een concept dat op marketingniveau werkt, omvat ook de communicatie ‘daaronder’. Neem bijvoorbeeld de klassieke ‘Swatch’-operatie. Deze is geboren uit de uurwerkmalaise in Zwitserland aan het begin van de jaren tachtig. In 1983, werd in de zogenaamde Hayek Study een aantal grondige maatregelen voorgesteld om te overleven, waaronder een fusie tussen twee gevestigde grote uurwerkmakers, ASUAG en SSIH; en de lancering van een ‘low-cost, high-tech, artistic and emotional “second watch” - the Swatch’. Men besloot tot een revolutie in het ontwerp: het ‘ontsaaien’ van horloges en later ook van allerlei andere voorwerpen zoals brillen. Een concept (‘ontsaaien’) dat invloed uitoefent op productontwikkeling, distributie, en communicatie.
 
Op een nog hoger niveau – dat van de organisatie – kan een concept de nodige invloed uitoefenen op alles wat er ‘daaronder’ gebeurt, dus inclusief het oprichten van afdelingen, het aannemen en trainen van mensen, het samenwerken met andere bedrijven, enzovoort. Dan is het ‘a concept that drives the business’. Een voorbeeld hiervan is de bekende campagne van Avis, die weliswaar als reclamecampagne is geboren, maar vanuit het concept ‘Wij doen beter ons best omdat we nummer twee zijn en nummer één willen worden’ (vertaald in de pay-off: ‘We try harder’). Zo’n standpunt grijpt breed om zich heen en zet iedereen en alles op scherp. Inclusief de marketing. Althans, het heeft de potentie om dat te doen. Niet elk bedrijf pakt die uitdaging op. Het computerbedrijf Sperry wel. Sperry kwam in 1979 met een verrassende corporate campagne die weliswaar buiten in de media werd gevoerd, maar die vooral bedoeld was om de zaak binnen eens op te schudden: ‘We moeten beter leren luisteren’. Ze hebben zich daar helemaal scheel getraind. Zo kunnen extern gerichte concepten een vorm van interne 'dwang' uitoefenen.
 
 
Het is overigens niet altijd zo dat de hiërarchie vanuit communicatie wordt opgebouwd of van daaruit ontstaat. Hij kan ook elders ontstaan, bijvoorbeeld in een retailformule of een bedrijfsinrichting. Hij kan ook op organisatieniveau ontstaan en naar al deze toepassingen worden doorvertaald. Reclame heeft dus niet altijd het primaat. Dat had het misschien ooit, maar dat is in rap tempo aan het wegkwijnen. Hiervoor in de plaats komt geen ander communicatiemiddel, maar eerder een 'business concept'. Een voorbeeld hiervan is het project ‘Helder Werken’ van Interpolis. Het denken over bedrijfsinrichting was er al in 1996 (Interpolis Kantoor Concept). Voor de buitenwereld leek het aanvankelijk een staaltje kantoorvernieuwing: flexibele werkplekken, verschillende ‘sferen’ qua inrichting, enzovoort. Met het project ‘Helder Werken’ kreeg dat een vervolg in de breedte. De kantoorinrichting, de opleiding van mensen en andere zaken waren er eerder dan de reclamecampagne ‘Glashelder’.
 
Deze manier van indelen in lagen kun je ook gebruiken voor bijvoorbeeld retailconcepten. Je 'daalt dan af' naar de winkelformule o.i.d.